Сегодня уже ни у кого не возникает вопросов, нужно ли контролировать требования. Проверять их или не иметь вовсе? Вариантов очень много.
Существует множество учебных пособий, таких как «Формы и электроника», которые рассказывают о бесконечных вкладчиках и показателях, разделах и аспектах измерения требований. Поэтому каждый нефинансовый директор, прочитав все эти рекомендации, невольно приходит в замешательство. Жизни не хватит, чтобы измерить и, главное, контролировать задолженность по всем предложенным параметрам. Однако дебиторская задолженность — далеко не единственный сектор, который необходимо контролировать.
Количество показателей — не единственная проблема. Не менее важным вопросом является причинно-следственная связь между ними, их взаимозависимость. Нужно понимать, как найти причины неудовлетворительного состояния того или иного показателя, как найти рычаги влияния внутри него, как улучшить одно, не испортив другое.
Следует помнить, что счета «измеряются» финансовыми директорами только для того, чтобы понять эффективность управления капиталом. Обязательства создаются и, соответственно, управляются нефинансовыми руководителями. Поэтому допускайте тавтологию. Показатели должны быть «индикативными». То есть они легко интерпретируются в контексте операционной деятельности бизнеса и разрушаются на уровне сотрудников и контрагентов.
Цель данной статьи — предложить систему мониторинга задолженности для ответственных за центры прибыли организации. Данная система была реализована на практике в компании «1С-Рарус» и внедрена в виде готового инструментария в программном продукте «1С-Рарус: Управление требованиями (комплект отчетов и методическое пособие)».
Предположим, что вы — руководитель отдела продаж. С какой целью вы «мониторите» потребности своего отдела?
Это означает, что к дебиторской задолженности вас приведут признаки, далекие от самой задолженности. Вы будете быстро думать о дебиторской задолженности только тогда, когда вам прикажет руководитель. Это означает, что система мониторинга задолженности должна отвечать следующим требованиям
Чего хочет от вас руководитель? По сути, то же самое, что и от вас.
Цепочка показателей: дебиторская задолженность в общей картине эффективности бизнес-единиц
Начните с собственных потребностей, а не с потребностей вашего руководителя. На рисунке 1 показаны взаимосвязи между ключевыми показателями эффективности отдела. Красным шрифтом выделены показатели, связанные с системой сбора дебиторской задолженности, а оранжевым — показатели, связанные с кредитной политикой компании.
Дебиторская задолженность включает в себя предоплаченные продажи и продажи в кредит. Источником дебиторской задолженности является дебиторская задолженность. Приток денежных средств включает в себя предоплату (операции по предоплате) и дебиторскую задолженность, подлежащую погашению. Дебиторская задолженность конвертируется в выручку по определенной ставке (ставка погашения задолженности) в зависимости от суммы отложенных платежей и суммы просроченной задолженности. Сумма отложенных платежей определяется кредитной политикой компании. Степень просрочки является показателем эффективности взыскания задолженности и может различаться у отдельных сотрудников и контрагентов. Эффективность взыскания задолженности отражается в структуре дебиторской задолженности в зависимости от условий и размера долга.
Хорошо иметь в наличии все эти показатели, чтобы быстро выявить причины дискомфорта и способы повлиять на ситуацию.
Давайте рассмотрим несколько мини-кейсов.
Оборот складывается из продаж по предоплате и в кредит. Какая часть оборота уменьшилась? Предположим, что снизился объем кредитных продаж. Чтобы понять, почему, нужно ответить на несколько вопросов.
Изменилась ли кредитная политика вашей компании?
Изменилась ли кредитная политика вашего конкурента?
Объем кредитных сделок сократился
По отдельным сегментам клиентов
Снизился ли при этом процент возврата кредитов?
Изменились рыночные условия на конкретном участке клиентского рынка
Кредитная политика была изменена для определенного сектора торговли
Каждая компания выигрывает от увеличения количества сделок по предоплате, но если спрос на рынке гибкий, а конкуренты работают в кредит, то сокращение кредитных сделок может негативно сказаться на обороте. В то же время, если вы один из немногих, кто работает с кредитами, это дает вам ценовое преимущество — вы можете держать цены немного выше, чем ваши конкуренты. Чем больше отсрочек платежей вы предлагаете, тем выше вы можете поднять свои цены. Если вы планируете завоевать конкретного клиента или конкретную товарную позицию, кредитная политика — эффективное оружие и альтернатива демпингу.
Мини-рецепт 2: Денежные поступления снижаются, оборот остается прежним
Денежные ресурсы состоят из авансовых платежей и погашения задолженности. Поступление денежных средств важно потому, что ваша компания также должна оплачивать свои счета. Это означает, что вам нужен план движения денежных средств, а также план разделения. План разделения и план движения денежных средств связаны со скоростью оплаты счетов и объемом кредитных операций.
Представьте себе компанию с фиксированным количеством кредитных операций и скоростью погашения долга. См. таблицу 1.